初期段階
量子プログラムの構築
組織の量子イニシアティブの開発は、研究目標、人的・財政的リソースなど、さまざまな要素に影響されます。初期段階の開発は通常、以下のステップから構成されます：1）ビジョン、ミッション、フォーカス・エリアの確立、2）自チームのオンボーディング、3）チームの支援（そのフォーカス・エリアでの構築のため）、そして 4）フォーカス・エリアとチームの進捗の評価、フォーカスの絞り込みや転換とそれに対応するチーム支援のプロセスの反復。これらのステップの意味を探ってみましょう。
- ミッション・ステートメントの定義： プログラムとチームの活動に対する包括的・高レベルのビジョンを定義する。明確で具体的なミッションと目標を通じて、共有ビジョンを達成するための道筋を作る。
- 目標とその成功指標の定義： ミッションに貢献する目標を特定する。特定された目標の成功を評価・判断するためのプロセスと指標を定義する。量子コンピューティングの分野は急速に変化します。そのため、技術や関心が変化したときに、大局的な優先事項と成功基準を明確に定義しておくことが重要です。目標の達成を促進する上で重要なプログラム、イベント、リソース（IBM Quantum® のものまたは独自のもの）を特定する。
- 研究・応用フォーカス・エリアの定義： 量子コンピューティングは非常に多くの分野に応用できます。それがその魅力の一つです。しかし、深いインパクトを持つためには、1 つまたは 2 つのフォーカス・エリアを選ぶという厳しい選択をしなければなりません。近期的な量子優位性を目指すフォーカス・エリアに、チームの能力、リソース、推進力、ミッションを整合させる。発見に基づいて、プロジェクト・フォーカス・エリアの評価と反復的な開発プロセスを定義する。
- 学際的なチームの構築： さまざまなバックグラウンドと専門分野を持つメンバーで構成されるチームを構築する。パートナーは一般的に、物理学、プログラミング、ビジネス、プロジェクト管理、マーケティングのバックグラウンドが重要であると認識しています。役割と責任の割り当てを通じて、チームの目標に向けてチームがどのように協力するかを定義する。
- チームのオンボーディングと支援： 個人のユニークなバックグラウンドと量子コンピューティングの目標に基づいてガイダンスとコーチングを提供する。チーム・メンバーをコース、チュートリアル、ドキュメントのための IBM Quantum Learning プラットフォームに誘導し、アクセス可能な IBM Quantum ライブ・イベントを活用することも忘れずに。これらのリソースは、チームの量子コンピューティング学習の旅を加速・簡略化するのに役立ちます。
以降のセクションでは、上記のガイドライン 1〜3 の詳細を説明します。項目 4〜5 については次のレッスンで取り上げます。
ビジョンとミッションの確立
量子コンピューティングの分野は急速に発展しています。そのため、指針となる優先事項と明確な成功基準を持つことが重要です。
まず、組織の量子コンピューティングのビジョンとミッションを定義して、組織を成功に導くことをお勧めします。 ビジョンは、将来の目標と理想的な将来状態を定義します。 ミッションは、現在の近期的な目的、目標、および必要なアクションを定義することで、ビジョン達成に向けた道筋を描きます。
ビジョンとミッションは合わせて、組織の価値観、優先事項、戦略に基づいて、近期的・長期的な成功を達成するためのチームの灯台として機能します。
目標の特定
組織の量子ビジョンとミッションを決定したら、組織のビジョンとミッションにつながる目標を定義します。 目標は多くの次元にわたって存在します。特に 4 つの次元が、チームの高レベルの優先事項を定義するのに多くのパートナーにとって有用であることが証明されています。成功を促進するために、最大 2 つの次元を優先することをお勧めします。
- ビジネス・インパクト
- 教育・人材育成
- 外部における卓越性
- 科学的進歩
その後、特定された目標と次元がミッション・ステートメントを促進することを確認するために、量子ミッション・ステートメントを再検討します。
次に、組織の目標達成を支援するために IBM Quantum を通じて利用可能なツールと目標を整合させます。各目標を便益にマッピングして、目標の推進要因を特定します。IBM Quantum ネットワークのパートナーである場合は、IBM Quantum 専任チームと協力して、目標に最も適した便益を特定してください。
すべての推進力（ミッション、目標、価値観）を特定したら、現在の能力とリソースの状況に基づいて、組織全体のアカウンタビリティー、透明性、モチベーションを促進する実行可能なアクション・プランを作成します。
例
以下のバリュー・マップの例は、IBM Quantum ネットワークの実際のケースに基づいていますが、単一のパートナーのワークショップから採取したものではありません。ほとんどの組織は 4 つの次元すべてに何らかの価値を割り当てます。それらは明らかに相互に関連しているためです。例えば、量子コンピューティングを活用した大きなビジネス・インパクトは、採用できる量子に精通した労働力なしには実現できません。しかし、企業はビジネス・インパクトを優先することを選択し、学術機関は労働力のトレーニングと教育を優先することを選択するかもしれません。
最初の画像は、アルゴリズム開発や量子ハードウェアを使用した最適化手法の開発など、新しい量子ベース技術の開発を通じてビジネス・インパクトを持つことに焦点を当てた組織の優先事項を示しています。
この 2 番目のバリュー・マップは、卓越性とビジネス・インパクトに焦点を当てた機関の複合です。このような機関にとっての成功には、卓越性を構築するために IBM Quantum イベントと地域の量子イベントで講演することが含まれるかもしれません。ビジネス・インパクトを念頭に置くと、この機関にとっての成功は、現在のビジネス上の問題に関するユース・ケースを特定し、特定されたユース・ケースの 1 つに基づいて概念実証を提供することかもしれません。
優先事項
具体的な目標が設定されたら、それらを優先付けし、成功の姿を決める時です。各指針となる優先事項のテーマには、潜在的な指標と成功の測定基準がペアになっています。一部の表現は、特定のパートナー・タイプ（「メンバー」を持つ QIC など）に対してより適切な場合があります。
重要なポイント
- シンプルに保つ - 顧客にとって最も興味深い/有用な問題、またはコア・コンピタンスに密接に関連する問題に焦点を当てる。
- 量子コンピューティングの最先端手法を活用しながら、その技術での成長の新たな道を探る。
- 幅広い顧客/ステークホルダーや量子エコシステムのメンバーと積極的に対話する。
- ハードウェアとソフトウェアの開発者、大学、国立研究所に関するニュースを常に把握する。
- 優先事項、価値観、フォーカス・エリアについて反復的な開発（アジャイル手法）を実施する。
成功指標
量子コンピューティングは急速に変化する分野であるため、変化する目標に適応できると同時に、何らかの信頼性の高い成果物に対応する成功指標を選択することが重要です。
重要なポイント
これは、成功した量子イニシアティブのリーダーが使用する一般的な指標の短いリストです。
- 量子専門知識のレベルまでスキルアップしたチーム・メンバー数（量子コンピューティングで実験するスキルの構築）
- 研究論文数（科学と技術の進歩）
- 訓練を受けた学生と労働力メンバーの数
- 特許または潜在的に特許取得可能な資産の数（IP とアルゴリズム・ポートフォリオ）
- 量子対応で提供できるビジネス・ユース・ケース数
- クライアント組織内の量子対応従業員数（量子ビジネス基礎などの軽いトレーニングを通じたものも含む）
- 企画・実行されたイベント数
- IBM Quantum Platform のアクティブ・ユーザー数
- 講演イベント数（内部/外部）
研究または応用フォーカス
このレッスンは主に量子イニシアティブのフォーカスについてでした。研究の文脈でそれが何を意味するか考えてみましょう。量子が非常に魅力的な理由の一つは、驚くほど幅広い分野と産業を根本的に変革する可能性があることです。しかし、その可能性の幅広さは、量子チームが 1 つの分野（またはいくつかの明確に定義された分野）に集中しない場合、成功を妨げることにもなります。そのため、研究と応用のエリアを早期に選択することが重要です。
研究フォーカスをどのように定義しますか？これはチームの構成とその専門知識、および基礎研究対産業応用などの組織のコア・ゴールと明らかに相互作用します。以下のステップが、以前のパートナーが研究フォーカスを定義するのに役立ちました。
重要なポイント
- 自分のコンフォート・ゾーンから始めて、広げていく。
- IBM Quantum ネットワークのパートナーであることにより、異なる分野や経済セクターの課題における類似点に注目し、活用できる立場にある。
- ステークホルダーの声を聞く。
- 潜在的なインパクトに基づいて優先順位を付ける。
上記のステップに加えて、クライアントと働く組織に特有の考慮事項があります：
- 潜在的なクライアント/パートナーへのアウトリーチを早期に開始する：QIC のメンバー合意には時間がかかることがあります。他のクライアント・エンゲージメントも同様かもしれません。システム・アクセスを開始する前にいくつかの有力な候補を準備しておくことは、量子イニシアティブの立ち上げに勢いをつけるのに役立ちます。
- メンバー/クライアント・エンゲージメント・モデルを洗練させる：ある段階でメンバーやクライアントに有効なことは、すべての段階で有効とは限りません。エンゲージメント・モデルを再検討し、会議の頻度や形式などを改訂する必要があるかもしれません。
次のレッスンでは、重要な役割と責任を含むチームの組成について議論します。